Restauration, retail : la digitalisation RH commence par le planning

Pendant longtemps, la gestion des plannings a été reléguée au rang de tâche administrative secondaire. Une contrainte incontournable, chronophage, rarement remise en question, surtout dans des secteurs comme la restauration ou le retail, où la pression opérationnelle laisse peu de place à la réflexion sur les outils. Pourtant, derrière ces tableaux Excel bricolés et ces plannings papier se joue une équation complexe mêlant contraintes légales, rentabilité économique et gestion humaine.

C’est précisément sur ce terrain que s’est positionnée Skello, une entreprise française qui s’est donné pour objectif de simplifier la planification du personnel et d’en faire un levier d’efficacité plutôt qu’un centre de friction. Pour comprendre comment un outil de planning peut devenir un enjeu stratégique pour les RH et les managers de terrain, nous recevons aujourd’hui Emmanuelle Fauchier-Magnon, cofondatrice de Skello.

La transformation digitale des ressources humaines est souvent associée aux outils d’analyse avancée, à l’intelligence artificielle ou à la gestion des talents. Pourtant, dans les secteurs à forte intensité de main-d’œuvre, les fondamentaux restent largement sous-équipés. En restauration comme dans le retail, la planification du personnel continue, dans de nombreux cas, de reposer sur Excel, le papier ou des progiciels vieillissants, peu adaptés aux réalités opérationnelles du terrain.

C’est sur cet angle mort que s’est positionnée Skello, créée en 2017. En s’attaquant à une tâche aussi banale que critique – la construction des plannings – la jeune entreprise met en lumière une réalité souvent ignorée : dans ces secteurs, la gestion du temps de travail est à la fois un impératif légal, un enjeu économique et un sujet humain particulièrement sensible.

Le planning, une équation plus complexe qu’il n’y paraît

Construire un planning en restauration ou dans un point de vente ne se résume pas à répartir des horaires. Le manager doit composer avec un empilement de contraintes. Les règles légales d’abord, liées aux contrats, aux temps de repos ou aux conventions collectives. Les contraintes humaines ensuite, avec des équipes souvent jeunes, mobiles, et un turnover élevé qui complique la stabilité des effectifs. Enfin, les contraintes économiques : sur-staffer dégrade la rentabilité, sous-staffer génère un manque à gagner et une dégradation de l’expérience client.

Cette tâche, répétée chaque semaine, est l’une des plus chronophages pour les managers de terrain. Elle mobilise du temps sans créer de valeur directe pour l’activité. C’est précisément ce point que Skello a choisi d’adresser en priorité, en faisant du planning non plus un centre de friction, mais un levier d’efficacité opérationnelle.

Un marché historiquement peu digitalisé

L’un des constats à l’origine du projet est sans appel. Lors de ses premières études terrain, l’équipe de Skello observe que la très grande majorité des restaurateurs fonctionne encore sur Excel ou sur papier. Les rares structures équipées utilisent soit des outils développés en interne, soit des progiciels historiques, souvent conçus avant les années 2000, lourds à paramétrer et difficiles à prendre en main.

Ce paradoxe est d’autant plus frappant que ces secteurs sont parmi les plus exposés aux contraintes réglementaires. Pourtant, même dans des réseaux de plusieurs centaines de points de vente, la planification reste souvent artisanale. La digitalisation RH s’est concentrée sur la paie, laissant de côté l’organisation du travail quotidien.

Simplicité et adoption terrain comme choix stratégique

Face aux solutions existantes, Skello adopte un positionnement clair. L’outil est conçu pour être utilisé en priorité par le manager de point de vente, et non par le siège ou la direction RH. L’enjeu n’est pas d’ajouter une couche de reporting supplémentaire, mais de garantir une adoption réelle sur le terrain.

La promesse repose sur trois piliers : une création de planning rapide intégrant automatiquement les contraintes légales et contractuelles, une communication simplifiée avec les équipes, et une transformation directe des données de planning en données exploitables pour la paie, via des intégrations avec les logiciels existants. En pratique, l’objectif affiché est de diviser par trois le temps consacré à ces tâches administratives.

De la restauration au retail, un changement d’échelle progressif

Initialement concentrée sur la restauration, l’entreprise s’est progressivement étendue au retail. Prêt-à-porter, santé-beauté, grande distribution spécialisée : le champ d’application s’est élargi à mesure que les problématiques de planification se révélaient similaires. À l’échelle française, ces marchés représentent plusieurs centaines de milliers de points de vente, offrant un potentiel de diffusion considérable.

La stratégie commerciale distingue plusieurs typologies de clients. Les indépendants d’abord, à partir d’un certain seuil d’effectif. Les chaînes de taille intermédiaire ensuite, en forte croissance. Enfin, les grands groupes multi-sites, avec lesquels les déploiements se font généralement par phases pilotes avant une généralisation. Dans ces organisations, la distinction entre succursales et franchisés impose des approches différentes, tant dans la décision que dans le déploiement opérationnel.

Croissance accélérée et arbitrage sur la rentabilité

Skello affiche une trajectoire de croissance rapide depuis sa commercialisation en 2017, avec une multiplication du nombre de points de vente équipés et une forte montée en effectifs. La levée de fonds de 6 millions d’euros réalisée en 2018 s’inscrit dans cette logique d’accélération.

L’entreprise revendique un modèle économique proche de l’équilibre, mais fait le choix d’investir pour aller plus vite. L’objectif est clair : consolider sa position sur la restauration tout en prenant rapidement des parts de marché dans le retail, au prix d’une rentabilité différée. Les recrutements annoncés concernent aussi bien les fonctions commerciales que techniques et support, avec l’ambition de structurer une croissance multisectorielle.

Libérer du temps RH avant de parler transformation

Au-delà du cas Skello, le discours met en lumière une tension plus large au sein des fonctions RH. Si la paie a été largement dématérialisée, une grande partie du quotidien reste absorbée par des tâches administratives à faible valeur ajoutée. Pour les directions RH, la transformation digitale passe moins par l’empilement d’outils que par la capacité à libérer du temps pour se recentrer sur le capital humain, l’accompagnement des équipes et le développement des compétences.

En s’attaquant à la planification, Skello choisit une approche pragmatique. Avant l’IA et la data RH, la transformation commence par la suppression du papier et des tableurs. Une étape souvent jugée secondaire, mais qui conditionne, dans les métiers de terrain, toute évolution plus ambitieuse de la fonction RH.